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<<   作成日時 : 2014/04/10 11:42   >>

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「経験学習モデル」 by 番匠武蔵氏より

4月は多くの人にとって変化のある季節です。
 
これを読まれている方の中にも、職場に新しいメンバーが加わった、

自分が新たな役割に変わったという方がいらっしゃると思います。

 
こうした変化は、上手く利用すれば、リーダーシップを向上させる大きなチャンスとなります。
 
 
新たな環境は、これまでのやり方では上手くいかないこともあり、

自分のリーダーシップについて改めて考えるきっかけを与えてくれるからです。
 

環境の変化を、最大限リーダーとしての成長に活かすには、どうしたらいいでしょうか?

 
米国ロミンガー社が、リーダーに対して、リーダーシップ能力の開発において役立ったことを調査したところ、

現場の経験が70%、上司の薫陶が20%、研修が10% という結果となったそうです。

 
経験が70%と一番大きなウェイトを占めていますが、それは、ただ経験すればいい、ということではありません。

経験をいかに学習につなげるか、ということが問われます。

 
米国のコルブ教授は、「経験学習モデル」を提唱し、経験を学習につなげるためには

次の4ステップを循環させていくことが大事であるとしています。

 
  1)試行: 自分の考えを行動にうつす

  2)経験: 行動して体験する

  3)振り返り: 経験したことの成功、失敗要因を考える

  4)概念化: 自分なりに考えをまとめ方法論にする


 
 新しい環境に身を置いたリーダーの成長に、このステップをあてはめて考えてみましょう。
 
 「新しい部署の管理職として任命された」。
 
まず、方向性を示すのが大事だと考え、4月1日に部署全員を集め、自分の考えを30分に渡って伝えた。(試行)
 
20人の部下の表情は終始硬く、自分の話が理解されたのか、

されなかったのかよくわからず、不安になった。(経験)
 
現場で起こっていることをヒアリングすることなく、

一方的に話したことがよくなかったのかもしれないと思った。(振り返り)
 
新しい部下を率いるときは、

こちらから発信する前に、まず現場の状況を把握することが必要だ。(概念化)

 
再びこのサイクルを回し、
 
集めた部下一人ひとりから現場の状況を聞き、その後に自分の考えを発信した。(試行)
 
こちらの発言を部下が大きく頷きながら聞いてくれ、ほっとした。

ただ、数人は納得のいかない顔をしている部下がいて気になった。(経験)
 

発信の前に受信することは効果がありそうだが、それだけでは対応できない人もいる。

特に、分析的にものを考える部下には「+α」の対応が必要そうだ。(振り返り)

 
発信の前に受信。

ただそれで全員が納得するわけではないから、個別のフォローは常に必要。(概念化)
  
 
このようにシンプルに書いてしまうと、リーダーとして学習、成長することはいとも簡単なことのようですが、

実には、新しい環境の中では、このサイクルを回すことが難しくなるようです。

 
それは、まず、「試行しない」

 
試行は「意図を持った実験」であるといえますが、

環境が変わってもこれまでのやり方、自分の勝ちパターンをそのまま持ち込んでしまう。


 
次に、「経験しない」。

試行はしたとしても、「経験はしない」というケースです。

 
行動を起こせば、自動的に経験はするだろうと思うかもしれませんが、そうでないケースもあります。
 

例えば、自分が一方的に方針を話す。

 
話すことにあまりにも一生懸命になり、部下が面白くない顔をしていても、そのことに気づかない。

つまり、「部下が面白くない顔をしている」という状態を自分の経験にできていない。

 
薄々気づいていたとしても、はっきりと認識することがなければ、

行動を改善するまでの「情報」として扱えない経験となります。

 
あるいは、「振り返らない」。
 
経験をしっかりしたとしても、そのことについて振り返らないということです。


仕事が忙しかったり、体験に向き合うこと自体が苦痛だったりして、振り返りをする時間をきちんと持たない。
 

最後は、「概念化しない」。
 

振り返りまでしても、最終的に概念としてまとめあげることをしない。

そのため、わかりやすい「定理/公理」として持つことができず、次の状況にうまく適用も応用させることもできない。
 


さて、みなさんは、普段、どのステップまで進めていますか?

 
新しい環境に入った時はどうでしょう?

みなさんの部下、あるいは上司はどうでしょうか?
 
まず、自分にあてはめて考えてみてください。

 
誰かと時間を取って、振り返るサポートをしてもらってもいいかもしれません。

それができたら、次は、自分の部下とこのステップを追って話をしてみてください。

周りの人たちについてもどうでしょうか。

みなさんが、新しい環境をリーダーとしての成長の機会として大きく活かされることを願ってやみません。


以上 ご参考までに…


マンネリ化もいけません。

新しい取り組みも大切です。

さぁ、では、どうチャレンジされますか?

これは、サッカーのチーム作りにも共通することではないでしょうか?

なぜなら…

リチーミングも興味ありますが… チームビルディングとして…


Enjoyサッカー なべ

■問題は何か? ではなく「どうなりたいのか?」

<リチーミングの12のステップ>

1. 理想像を描く

2. ゴールを決める(理想像に近づくために具体的なゴールを設定)

3. サポーターを得る

4. ゴール達成のメリットを探る

5. すでにできていることを見つける(ゴール達成のためにすでに努力していること)

6. 今後どんな成長が見られるかを想像する

7. 想定される困難な部分を見つけ事前に心の準備をする

8. 自信をつける

9. 第一歩としてやることを周囲に公言する

10. 成長の記録をつける

11. 想定される失敗の準備をする

12. 成功を祝いサポーターに感謝する


リチーミングは、

「できない人はいない。まだ習得しない人がいるだけ」という基本コンセプトに立って作られています。

どんな環境のチームでも、諦める必要がないことがこのプログラムの強みです。

 
 子どもたちのサッカーでも現象として現れている「勝てないこと」

「ゴールが決まらないこと」が問題なのではなくて、実は選手同士で話をしていない、

コミュニケーションがとれていない、

練習の意識がバラバラなどの行き違いが結果に表れているだけかもしれません。


その結果目指すべきは勝利ではなく

「みんなで話し合いながら楽しくサッカーをすること」だったということも十分に考えられるのです。

 
 リチーミングを導入したチームを見ていると「楽しく」チームのために貢献することこそが

組織として結果を出す近道なのだと実感させられます。


「なぜできないんだ?」「なぜ勝てないんだ?」と「なぜ?」を増やしても、問題は解決しません。

解決志向のリチーミングでは「なぜ?」を「こうだったらいいな」という理想像に変換することからはじめます。


「ドリブルがうまくできない原因」や「パスがつながらない原因」を追求するのではなく、

どういう風に現状を変えたいか、

最終的にはどういうサッカーがしたいかをチームで共有出来るように選手一人ひとりを変えていくイメージです。

目標を決め、そのための手順や戦略、人材を配したはずなのに結果が出ないことは多くの組織でも頻発していることです。

 こうした組織に足りないのは、チームとしての機能です。

上から押しつけられた目標や方法論は自分の目標ではなく、チームへの帰属意識も持てません。

従来のアプローチに欠けているのは

「一人ひとりに心がある」という単純な事実を見落としていることから生まれています。

心に寄り添って解決へと導いていく。

人間は心が動けば行動が変わります。

チームの全員が未来に目を向け、前向きに歩むことのできるリチーミングプログラムは、

将来ある子どもたちにとってもとても役立つプログラムです。

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